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IT项目组合管理实践

文/上海连陆信息技术有限公司(CRS) 田凡

摘要:项目组合管理(Project Portfolio)不是一个新鲜的概念,简单的将就是一个组织要投资若干个项目,然而由于资金、人员等方面的限制,只能选择其中部分的项目,那么该如何选择呢?选择后又该如何管理呢?做完后又该如何评估其价值呢?本文依托国内某企业的项目运作为蓝本,列举一些IT项目组合管理的实践,供参照使用。

目标一:IT项目组合管理聚焦关键业务目标的实现

不同于战术性的项目运作管理,项目组合管理必须回答“为什么”的命题,如何准确识别组织的业务目标,如何优先选择支撑业务目标的项目,是IT项目组合管理所需要支持的目标之一:

实践1:识别组织的关键业务目标。组织业务目标是组织经营发展的方向,需要通常采用年度规划、战略分解、竞争力分析等方法来确定组织的业务目标。以一个IT组织的业务目标为例子:IT部门要确保:1、2007年公司主营电子商务网站上的交易量增长50%;2、电子商务系统的服务水平承诺(SLA)达到99.9%;3、B2B新业务投入市场并正常运行。

实践2:识别影响业务目标达成的关键因素。为有效识别影响目标达成的关键因素,两个方面的积累必不可少,一是组织运作中的主要现状、问题及短木板(如网站应用故障分布、人员的资源和技能状况、平台架构合理性、硬件设备负载信息、资源利用状况等);另一方面,组织对于自身的能力有相对清晰的认识(如网站应用的质量水平、组织的开发效率、年交易量增长率等),基于这些信息,采用鱼骨图、头脑风暴等方法来识别关键因素。仍以上面案例来解释:影响该目标的关键因素为:1、系统性能会是最大的瓶颈;2、原有系统的平台可扩充性不足;3、技术人员对系统新功能缺乏经验;4、系统质量由于历史原因,给现有系统稳定性带来很大隐患。5、项目开发周期难以控制,新业务系统交付风险大;

实践3:分析支撑目标达成的项目长清单。通过Workshop,目标分解等方法来确定项目长清单:

实践4:进行项目组合和排序。基于长清单项目所支撑的目标/解决的问题,匹配现有资源状况,开展项目的组合和排序。组合排序的主要考虑点包含:业务匹配度(BUR),资源匹配度(RER),管理成熟度(MGR),技术成熟度(TER),投资收益率(ROI)五个大的方面(为简化处理,五个方面权重保持相同,实际操作时,组织可酌情调整),项目组合管理有效平衡长期和短期、高风险和低风险、财务和非财务等综合因素,从而实现整个项目组合的最佳收益。

注:篇幅有限,详细的分布数据表格未附加。

实践5:确定项目短清单和主计划。重复实践4,在实际编制组合关系时,可多次组合和试探,通过不断循环,逐步排除优先级别底的项目,确保最终的项目短清单良好支撑业务目标和投资收益,同时在资源、管理、技术等约束范围内。按照以上方式筛选并排序后,根据项目的运作过程、交付要求和资源状况,来编排出项目主计划。

注:单位为人民币万元。企业大约人数140人。

在项目组合完成、输出项目主计划后,后续如何在项目运作过程中进行资源的组合、关联关系管理?如何利用组合管理机制不到跟踪和评估项目目标和收益达成情况,将在后续的文章中详细阐述。