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走近李远明 走进新海辉

——访海辉软件国际集团董事长兼CEO李远明

人物简介:李远明,海辉软件国际集团(以下简称海辉)董事长兼首席执行官,教授级高级工程师,是海辉的七位创始人之一,自1996年起一直执掌海辉帅印,获得过多项殊荣,曾被评为“2002年度大连市十大经济人物”、“2003 年度辽宁省软件业十大领军人物”,并被中国科学院软件学院(大连分院)教学专家委员会聘请为委员。

一、背景:

2005年11月30日,海辉软件国际(集团)公司、天海宏业国际软件有限公司、科森信息技术(亚洲)有限公司正式宣布完成三家公司间的战略合并,组成海辉集团,并使海辉快速成为中国软件外包业的龙头企业。整合后的海辉集团拥有1800多名员工,在中国的六个主要城市(北京、大连、上海、广州、深圳和香港)以及北美(美国波士顿、亚特兰大)、日本(东京、大阪)等地拥有分公司、子公司及办事处。经过此次战略合并,海辉集团将成为提供最全面IT服务的中国企业。业内人士认为,这一合并是中国软件外包行业首次大型企业间的战略合并,对中国软件外包行业的整体发展更是具有划时代的意义,它标志着我国软件外包行业步入了一个崭新的阶段,将会呈现出更高的增长态势。

从合并到现在,已有三个多月的时间了,现在的海辉集团发展状况如何?带着这个疑问,我们专门采访了海辉集团董事长兼首席执行官李远明先生。

记者:人们常说“十年磨一剑”,从1996年大连海辉科技开发有限公司成立,到今天海辉集团的形成,刚好满十年,我想问一下,您这把剑磨得怎么样了?作为集团的七位创始人之一,您可以说是见证了海辉这十年来的整个成长历程,请您简单谈谈海辉的发展历程。 

李总:短短十年时间里,在全体海辉人的共同努力下,海辉从创建初期七个人的小公司逐步成长为一个具备相当规模的国际化、现代化的知名企业。海辉能够有今天的成绩,决不是一蹴而就的,就我个人看来,海辉的发展大致可以分为两个阶段:

第一个阶段,我们可以称之为“潜心修炼”阶段。在这个过程中,我们一方面依托地理、人才、客户关系方面的优势,积极拓展对日业务,并成功地在日本设立了全资子公司――海辉JAPAN,以及合资公司――JBDK株式会社(笔者注:与日本IBM子公司JBCC公司合资设立);另一方面大胆开拓欧美市场,并取得了可喜的成果——2003年海辉被美国通用电气公司(GE)认定为中国的首家“全球开发中心”(GDC)。同GE的合作,为我们进一步争取到了大批国际性的优质客户与合作伙伴,2003年海辉成功地在美国设立了全资子公司――DMK International Inc.。与此同时,海辉非常重视“内功”的修炼,在我们的业务过程中严格按照Six Sigma标准实施,积极进行过程改善,不断提升海辉的实施质量和服务水平。正是得益于这种严格的内部改善机制,使海辉在国内同行业企业中率先通过了SEI-CMM5、ISO 9001:2000等国际化认证。通过这一阶段的内外兼修,海辉已经成长为国内软件外包行业中的领先企业之一,这也为海辉的后续发展打下了坚实的基础。

第二个阶段,我们可以称之为“高速成长”阶段。初具规模之后,更加上国家对外包、IT服务事业各项有益的政策,海辉的管理层在寻求企业新的发展方向。综观国际、国内软件外包服务业的现状,我们认为,要想在今后的竞争中继续保持优势,必须快速而稳健地扩大现有规模,而这就亟需吸引外部资金及优秀的国际化人才。在此理念的指引下,海辉十分幸运地与多家国际化的投资者走到了一起,并成功地招募到一批具备国际化视野和经验的技术、市场和管理方面的精英人才。做好充分的准备后,海辉开始寻找具有共同理念和目标的业内优质企业,我们希望通过强强联合的方式,实现共同成长。在大家的共同努力下,海辉于2005年年底实现了同天海宏业国际软件有限公司以及科森信息技术有限公司的战略合并,组成了海辉集团。通过此次战略合并,海辉的业务种类、客户资源、人才储备、经营规模等都得到了大幅的提升,一举成为国内软件外包行业内为数不多的能够全面提供应用程序开发、测试及本地化、企业ERP解决方案等服务的领军企业之一。

记者:说起海辉,不得不提到2005年11月30日,海辉软件国际(集团)公司与天海宏业国际软件有限公司及科森信息技术(亚洲)有限公司的战略合并,此次合并组成了海辉集团,并使海辉快速成为国内软件外包业的重头企业。当初是出于什么考虑决定进行合并呢?为什么会选择这两家公司?请您简单谈谈合并的经过。

李总:• 海辉的观点是:企业的规模在外包行业中非常重要——大规模的服务提供商,例如现在国际市场中的一些印度公司,可以更直接地以国际公司为目标,而且能够为客户完成更加多元化的项目。

• 海辉认为目前中国的IT外包企业想在短时间内形成比较可观的、具备规模优势的大型企业,最有效的途径就是利用合并等形式的大规模无机增长的方式,当然这是建立在与此同时雇用员工数量的有机增长的基础之上。海辉的目标是在近期内发展成一个对国际、国内IT外包及服务业具有影响力的企业。

• 海辉的增长在很大意义上不完全是着眼于企业的规模而更是着眼于战略角度——基于海辉在服务范围和市场地理方面的现有需求。

• 此次并购,海辉的主要目标和效果有三个,也是我们选择与天海宏业及科森进行战略合并的主要原因:

i. 被客户自然地承认为有全面服务的IT合作伙伴;

ii.  为我们的现有员工提供更大的职业与专业发展空间,吸引更多更好的行业精英;

iii. 为投资者提供更强壮、更有生存活力的选择;

记者:从合并到现在有三个多月了,目前集团的运营状况怎么样?是还处于磨合期还是已经顺利走上正常的发展轨道?

李总:集团的运营到目前为止可以说是非常的理想。因为三家公司在合并之前在业务上并无直接冲突,合并的意图也是诚心诚意的,所以合并之后的操作运转在初步整合之后已经步入正轨。

我们的整合工作是着重于三个重点的:

o 第一个重点是高级管理层的整合,着重于高透明度的沟通、清晰的决策过程和实事求是的精神。

o 第二个重点为近期整合,是将法律、财政、基础设施、人事等方面进行基本的统一。例如:EMAIL系统的统一、更换名称、劳工合同的转移、LOGO的更换等等,这些是目前亟待解决的事情。

o 第三个重点为中期整合,为期四到六个月,将市场开发作为重点,充分规划及制定集团销售前沿管理规范――包括对所有销售人员及市场配合部门进行培训,制定跨领域销售/推荐/联合开发市场的流程和方法,为集团内各公司间的商业安排设定原则等等。

到目前为止我们的运营状况与整合工作正在有条不紊地进行当中。

记者:企业间的合并不只是人员的增加,规模的扩大,资金的累积,还包括一个文化整合的过程,海辉集团在这方面是怎么做到的呢,怎样把以前三个公司的力量更好地凝聚起来,成为一股更强大的力量,实现1+1+1>3的效应?

李总:海辉整合的主要指导方针是,在不影响现有生产的前提下,调动三家公司一切能调动的资源,把整合作为一个长期的过程而不是一个短暂的事件来对待。海辉积极调动公司内部的一切高层人力资源,同时与公关公司等专业机构合作,力求达到最佳的整合效果。到目前为止,我们遇到的最大问题是如何在整合过程中避免各个公司的人员产生抵触情绪,并将他们留在原岗位。海辉正在充分地利用公司内外此方面的专家对此进行研究,以推出并实施有效的解决方案。上述解决方案着重针对如何在CEO和员工之间进行充分的沟通与交流提出切实有效的思路及具体措施。我们遇到的另一问题是,如何调动各公司管理层的积极性,并使他们在磨合的过程中把公司的整合工作做好。这项工作需要很多的交流与合作。

在国内外包市场断层严重的情况下, 寻找一个战略眼光相似的公司是一个关键的过程——双方必须在早期就考虑共同的远景、使命和核心价值,这对成功整合是很必要的。

在推进整合的过程中,最重要也是最主要的工作是确定各公司的工作方式、企业文化、业务领域等不存在过大的冲突,并且在随之的磨合过程中能够完善地解决这些冲突。最有效的方式包括:从多方面进行交互式的调查研究以及大规模、高层次的沟通等等。

外包是一个以人为主的行业,合并双方在这一点上的共识是完全必要的,海辉和合并伙伴们并没有急于求成而是循序渐进, 这也是必需的。

记者:大连海辉原本在业界就很有影响力,此次合并,更是软件业的一个大手笔,作为国内软件外包业首起重量级的合并案,您认为这次合并会给中国软件外包业带来什么影响?

李总:在我们行动之前,很多的中国软件外包公司也都意识到了相互合并的趋势与重要性。我们的合并完成之后,有几家公司也宣布了他们的合并与收购计划,而且据我所知,有很多家已经开始紧锣密鼓地进行。在很大程度上,可以说很有可能我们并不是第一个想到的,但却是第一个做到的。

在中国看似兴旺但断层严重的外包业中, 目前有多达万家大大小小的外包公司为类似的客户提供相似的服务,然而几年之后,这些公司不可能都还存在——这种模式对外包和IT服务行业整体以及各个企业来说是毫无裨益的。所以本行业的必然趋势是合众为一, 在不久的将来只会有几个出众的、众所周知的明星企业, 就像印度的TATA, INFOSYS等。只有在这种前提下,中国的外包、IT服务业才能享受更大、更有发展前景的效益。

我们更认识到在这个竞争非常激烈而且前景非常看好的行业中,“大”并不意味着“强”,而“小”现在也未必意味着“弱”。但是很快在“大”与“小”、“大”与“强”之间的竞争会产生很大的差距。

记者:除了合并,海辉去年还有一件大事也很受业界关注。2005年,国际著名的德勤会计师事务所正式对外公布,海辉软件国际(集团)公司通过了国际SAS70标准的审计,成为国内同行业率先通过该标准审计的企业。SAS70又称“审计标准公告第70号”,是由美国公共认证会计协会(AICPA)制定的国际认可的审计标准,是国际上继CMM5评估以外,另一个用来评估软件服务组织内部控制和安全措施是否充分的标准。通过SAS70标准的审计对海辉来说有什么意义?对海辉进一步发展有没有帮助?

李总:海辉的目标是成为国际型的现代化公司, 基于此目标, 我们大量地投入人力、物力、财力来进行相关的准备措施。SAS70是众多此类措施中的一部分, 而这些措施对我们的质量管理、客户服务、扩大业务范围等都是必不可少的。

记者:海辉自1996年成立至今,十年期间,在中国软件行业创造了多个首次,如国内首家以公司级别一次性整体通过CMM-5级评估的软件企业,美国通用电气(GE)公司在华认证的首家全球开发中心,国内软件行业首家通过了国际SAS70标准审计的公司,同时还是中国软件外包行业首次在大型企业间进行战略合并的公司之一,对于这么多的首次,您有什么感想?

李总:在过去的几年里,海辉在经营管理上做的一些工作并不是为了争第一,而是企业发展中的一些必要步骤。也可能是巧合吧,我觉得我们的在这些领域的进展与行动与我们管理团队对海辉发展方向的长远目标是一致的,而我们的长远目标并不是处处争第一。这些第一只是我们眼中海辉成长过程中必需的里程碑,也许在不远的将来海辉还会推出更多的首次, 但这并不意味着我们在争某方面的第一,而是意味着我们在实现我们的目标上又迈进了一步。

记者:海辉的国际性股东包括集富亚洲投资(JAFCO Asia)、英特尔投资(Intel Capital)、环球投资(Granite Global Ventures)和国际金融公司IFC(世界银行的投资部),为什么这么多国际化的大公司都愿意把海辉作为合作伙伴?和国内其他的软件企业相比,海辉有什么更吸引人的地方?

李总:我觉得这些投资商对海辉青睐的原因是多重的:

• 首先, 海辉的“onsite-offshore”服务模式是非常有吸引力和成长空间的。我们在日本及北美的项目人员在对客户面对面的沟通和信息反馈上起着非常积极的作用, 与此同时我们在中国的开发人员也努力地为各个客户提供着及时的高质量服务。

• 海辉在行业中一直有着服务质量高、服务态度积极、开发人员的外语水平高和长期为客户利益着想等良好名声。

• 从海辉的成长过程来看, 我们一直本着实事求是、精益求精的原则。我们的企业管理制度一直在不断地向正轨努力而且已经有了公认的成效, 正是在这个管理制度中我们的投资人看到了海辉发展成为一个国际化现代公司的前景。

• 投资人对海辉前景的看好还来自于我们管理团队国际化的背景和严谨而现代的作风。我们在雇用合格而有作为的管理人员的时候是从来不吝啬的。

记者:据我所知,很多国际知名的软件企业都会采取上市这条途径,来为企业谋求更好的发展,不知道海辉集团有没有这方面的打算?如果有,大概是什么时候,有没有制定一个具体的时间表?

李总:在海外上市很有可能会是海辉的又一个里程碑, 但是当然建立在我们打造出一个在国内外具有知名度和影响力、在同行中有竞争力的IT服务公司的基础之上。目前来看我们的各方面素质、规模、运行机制和体制已经为海辉上市创造了一些条件,不过具体的日期我们还没有确定。

记者:作为海辉的掌门人,您现在在国内软件行业可以说是举足轻重了,请您谈谈中国软件出口的未来和海辉的未来。

李总:我想中国软件出口和外包在今后的几年内会跟着“分久必合”的趋势而进行大规模的合并与收购活动。正如我刚才说过的, 目前上万家的IT服务公司不会永远存在着, 在几年之内会只剩下几家所有人都知道的明星企业共享IT市场,而这些生存下来的企业必将是那些从早期就开始专业化、规范化、国际化、全面化的公司。

我很有信心海辉会是这几家明星企业中的一员,因为我们一直在为着这个目标而努力奋斗,而且我认为我们早期对国内市场的认识对海辉在各方面的准备工作也有着很大的帮助。我们的目标是每年在人数、服务质量、服务平台范围等方面做出有计划、有组织的有机与无机增长, 打造出中国最大最强的IT服务公司, 建立一个值得我们客户们信任的最具竞争力和发展潜力的平台。